El 2025 sopló mucho viento en contra para los fabricantes y minoristas de Estados Unidos, en particular por el impacto de los aranceles sobre los bienes importados, especialmente aquellos provenientes de China.
Para muchas empresas, el aumento de costos ha sido un catalizador para la transformación de la cadena de suministro, mientras sus directivos intentan mitigar el impacto del aumento de precios en el consumidor estadounidense y, al mismo tiempo, mantener contentos a los accionistas.
Control de stocks
Una prioridad importante de la gestión fue evitar que el inventario se saliera de control. Muchas empresas informaron costos de inventario más altos debido a una combinación de anticipo de importaciones (front-loading) antes de que vencieran los plazos de acuerdos comerciales y, tras la implementación de los aranceles, el pago de precios más altos por bienes que posteriormente se reflejan en la valoración de sus existencias.
Por ejemplo, PVH Corp, propietaria de las marcas Calvin Klein y Tommy Hilfiger, dijo en un informe de ganancias que su inventario había aumentado un 3% en el tercer trimestre de 2025 en comparación con el mismo periodo del año anterior, incluyendo un impacto del 2% por el aumento de aranceles.
La dirección comentó que el impacto de los aranceles se sentiría con mayor fuerza en el último trimestre del año, a medida que se vendiera más inventario a tasas más altas.
Cambio de transporte
Mientras tanto, Victoria’s Secret dijo que esperaba que los inventarios subieran un porcentaje de dos dígitos (en el rango del 15%) en comparación con el año pasado, impulsado en parte por los aranceles y en parte por cambios en su estrategia logística. La compañía está cambiando del transporte aéreo al marítimo, lo que, según indicaron, resulta en asumir la propiedad del inventario en una etapa más temprana del ciclo.
GAP valoró su inventario en US$ 2500 millones, un aumento del 5% en comparación con 2024, principalmente como resultado del mayor costo de los aranceles, aunque las unidades de inventario disminuyeron.
La empresa comentó que la escala de su red global en abastecimiento, logística y cumplimiento (fulfillment) le dio una ventaja competitiva a través de la “flexibilidad y resiliencia”. “Nuestras asociaciones de larga data con proveedores y nuestra huella de abastecimiento diversificada nos permiten movernos con velocidad y entregar novedades al ritmo de la demanda”, señalaron.
Negociación con proveedores
La marca de calzado Crocs reportó un aumento de inventario de alrededor del 8% al cierre del tercer trimestre, causado “casi en su totalidad” en términos monetarios por el impacto de los aranceles. Su director financiero, Patraic Reagan, comentó que habían tomado medidas para mitigar el aumento negociando a la baja los costos de los insumos con sus proveedores, compartiendo así la carga de los aranceles.
Un número considerable de importadores estadounidenses ha cambiado su estrategia de abastecimiento a una base de dos o múltiples países, reduciendo, donde es posible, su dependencia de China y utilizando proveedores basados en mercados alternativos con tasas arancelarias más bajas.
Nearshoring
La minorista de muebles Williams-Sonoma ya había anunciado planes en 2020 para reducir su producción en China del 50% al 23% en 2025, utilizando en su lugar proveedores en Vietnam, India y Malasia, así como la relocalización cercana (nearshoring) de sus necesidades de tapicería. Esta preparación mitigó muchos de los impactos de los aranceles.
Walmart también se benefició de una estrategia de diversificación de la cadena de suministro. Ha invertido en proveedores indios en una variedad de sectores, y está haciendo esfuerzos similares en otros mercados, incluidos México y Chile.
Según la empresa, esta ha sido una razón clave por la cual ha podido mantener los aumentos de nivel de inventario en solo un 3% en toda la compañía, a pesar de las tasas arancelarias más altas. La dirección agregó que tenían la capacidad de equilibrar el inventario propio y el de terceros mientras seguían ofreciendo al cliente un surtido más amplio de productos.
Por otra parte, la automatización de los centros de distribución para tiendas para el comercio electrónico también ha jugado un papel importante en minimizar los aumentos en el inventario.
Dealshoring
Home Depot ha respondido a los aranceles mediante el nearshoring de una mayor parte de sus artículos grandes y pesados hacia México y flexibilizando los orígenes de los proveedores para sus marcas privadas para aprovechar aquellos mercados que han asegurado acuerdos con EE.UU., el llamado dealshoring (abastecimiento basado en acuerdos).
Su principal competidor, Lowe’s, ha actuado de manera similar utilizando sustitutos “bajos en aranceles”. Ambos, curiosamente, han tomado medidas para asegurar sus cadenas de suministro mediante la integración vertical, permitiéndoles más control sobre algunas de las líneas más importantes que venden.
Home Depot ha adquirido GMS Inc, un distribuidor de productos de construcción, y Lowe’s a Foundation Building Materials, un proveedor similar de paneles de yeso y marcos de acero. Esto permitirá a los minoristas mitigar algunos de los riesgos de los choques arancelarios y, al mismo tiempo, capturar más margen.
La situación es ligeramente diferente para las empresas de bienes de consumo que ya fabrican en EE.UU. o en la zona T-MEC (USMCA) para abastecer a la región.
Consumo masivo
Procter & Gamble dice que tiene un enfoque de “fabricar donde se vende”, ampliado durante el período pospandemia, lo que reduce su exposición a los aranceles de productos terminados. También ha podido localizar el empaquetado y los materiales de insumo para fortalecer su proporción de reglas de origen.
Otras compañías, como Kimberly-Clark, han emprendido, donde es posible, la sustitución de importaciones de insumos para sus operaciones de fabricación en EE.UU. con el fin de aprovechar tasas arancelarias más bajas. En abril de 2025, su dirección dijo que los aranceles costarían a la compañía 300 millones de dólares, dos tercios de los cuales resultarían de aranceles a las importaciones desde China.
Si bien los aumentos de precios de productos terminados y la diversificación de la cadena de suministro jugarán un papel en la reducción del impacto de estos costos, la empresa también está impulsando una estrategia de optimización de la cadena de suministro para aumentar las eficiencias.
Múltiples tácticas
Parecería que las diversas estrategias empleadas por los principales minoristas y fabricantes de EE.UU. para minimizar el impacto de los aranceles están dando frutos.
No existe una única “bala de plata”. El manual de estrategias ha implicado tomar un mayor control de la cadena de suministro a través de marcas privadas y adquisiciones; el reshoring a EE.UU. o nearshoring de la producción a México; la introducción de estrategias de abastecimiento que brinden alternativas a China (“abastecimiento dual” o “China más x”) y el uso de sustitutos bajos en aranceles (dealsourcing).
Todas estas estrategias, especialmente la última, requieren un conocimiento de los precios en tiempo real que permita a los gerentes de compras tomar decisiones más informadas.
Quién absorbe el mayor costo
Sin embargo, controlar los costos de la cadena de suministro y los niveles de inventario es solo parte del desafío que enfrentan las corporaciones estadounidenses. Si bien pueden asegurar que una estrategia de cadena de suministro eficiente y efectiva contribuya en cierta medida a mitigar los aumentos de costos, el precio al que venden sus bienes lo fija el mercado. Esto influirá, en última instancia, en qué parte de los aumentos arancelarios es absorbida por los proveedores, por la propia empresa o trasladada al consumidor.
También debe tenerse en cuenta que las estrategias de cadena de suministro que se están empleando podrían verse como “soluciones alternativas” que se ajustan al nuevo entorno político en lugar de a la realidad económica subyacente, la cual todavía favorece el abastecimiento desde China.
Esto es menos que ideal en términos de construir planes estratégicos de abastecimiento y producción a largo plazo, dada la naturaleza a veces caprichosa de la formulación de políticas.
El autor es CEO de Ti y de la Foundation for Future Supply Chain. Artículo publicado en el Logistics Briefing Daily de Ti
